авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

Методология управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей

-- [ Страница 2 ] --

Рис. 1. Уровни управления ИД КПК

В работе структура и участники процесса управления ИД КПК (рис. 2) рассмотрены на примере структурной поддержки выведения нового оформленного продукта на рынок. Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерация и селекция идей; анализ, проверка и апробация выдвинутой идеи; контроль стратегической перспективы нового продукта, коммерциализация инновации, получение и перераспределения прибыли. В идеальном случае для каждого этапа и каждого элемента структуры управления ИД КПК определяется перечень показателей, а затем проводятся мероприятия по выявлению взаимосвязей между ними и построению ССП.

Рис. 2. Структура и участники управления ИД КПК

Из рисунка 2 видно, что в состав структуры управления ИД КПК входят основные функциональные подразделения, участвующие в реализации инновационных проектов и программ (маркетинг, НИИ, производство и финансы, кадры). Функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер (сторонний НИИ), так и входящее в состав КПК инновационное подразделение. Деятельность руководства КПК не получила отражения в структуре управления ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями нового продукта, осуществляется, в основном, специалистами среднего звена. Высшие менеджеры, по замыслу данной структуры, привлекаются на так называемые контрольные этапы для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или отказа от нее.

Несомненно, на всех этапах управления ИД у руководства КПК должна быть критериальная база для принятия решений, в качестве которой используется ССП. Здесь следует особо подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т.д. Во-вторых, такая структура управления ИД КПК предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию и уровень управления ИД подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются стратегическими, так как от них зависит дальнейшая деятельность и успех КПК.

4. Основным назначением ССП как инструмента управления ИД КПК является воплощение «стратегического видения руководства в жизнь», увязывание процессов разработки и внедрения инноваций с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Согласно идеи Д. Нортона и Р. Каплана, обосновавших первую (базовую) модель ССП, данная система должна способствовать переводу миссии и общей стратегии ИД КПК в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех основных проекций: финансов; клиентов и внешнего окружения; внутренних процессов, обслуживающих мероприятия в области разработки и внедрения инноваций; обучения и развития персонала (рис. 3).

Рис. 3. Преобразование стратегии в результаты ИД КПК

В работе, для преобразования стратегии в результаты ИД КПК предложена концепция управления, использующая ССП. Основными положениями данной концепции являются:

- применение принципов управления, обеспечивающих рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД КПК;

- разработка и совершенствование организационно-экономического механизма управления ИД КПК с уточнением перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, их пороговых значений и взаимосвязей;

- определение направлений развития ИД и расчет интегрального сбалансированного показателя инновационности КПК;

- повышение инновационной активности и совершенствование функциональной модели управления бизнес-процессами КПК с учетом использования методов максимизации прибыли;

- совершенствование системы планирования ИД КПК на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

В основе концепции управления ИД КПК лежат принципы, обеспечивающие рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД. В работе выявлено пять принципов управления ИД КПК, среди которых:

- перевод стратегии управления ИД КПК на операционный уровень;

- стратегическое соответствие КПК его инновационным возможностям;

- рассмотрение ИД как повседневной работы каждого сотрудника КПК;

- реализация ИД как непрерывного процесса, отслеживаемого ССП;

- совершенствование ИД как результат действий руководства КПК.

Использование предложенных принципов позволяет сегментировать инновационные возможности КПК на несколько общих категорий:

– организация франчайзинга – или расширение инновационных возможностей КПК на основе передачи в аренду нематериальных активов – развитие новых товаров и услуг; проникновение на новые потребительские рынки и их сегменты;

– рост ценности для потребителя: расширение, углубление или переориентация взаимоотношений с клиентами (дополнительные услуги по продажам, советы и консультации, трансформирование неприбыльной части клиентской базы) посредством многочисленных циклов продаж;

– повышение эффективности внутреннего менеджмента и управления снабженческо-сбытовой цепью, что сделает производство и доставку продукции потребителю прибыльными, качественными и своевременными;

– обеспечение устойчивых, интегрированных корпоративных взаимодействий участников ИД КПК, особенно в регулируемых отраслях (коммунальные структуры, здравоохранение, теле- и радиовещание, телекоммуникации) или опасных производствах, например в нефтехимии.

Каждая группа инновационных возможностей КПК состоит из стратегических гипотез, комплекса причинно-следственных связей и характеризуется рядом сбалансированных показателей.

Результатом реализации принципов управления ИД КПК является построение модели ее стратегической карты (рис. 4), которая на основе использования ССП показывает перспективные направления совершенствования инновационного процесса исследуемого комплекса. В самом верху карты располагается финансовая составляющая ИД КПК, которая показывает, как комплекс предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость). Под финансовой расположена клиентская составляющая. Она характеризует конкурентное предложение КПК по результатам ИД, обусловленное производством инновационной продукции, имеющей устойчивый спрос. Данная составляющая определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов. Процессы в значительной степени определяются уровнем развития клиентской составляющей. Здесь определяются ключевые процессы ИД, в которых КПК должен превзойти конкурентов. В самом низу карты расположена кадровая составляющая. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые важны для КПК, если он планирует эффективно управлять своей ИД.

Рис. 4. Схема построения стратегической карты ИД КПК на основе ССП.

5. Ряд положений концепции управления ИД КПК на основе ССП учтен при анализе взаимодействия ее участников и обеспечении их устойчивых, интегрированных связей. При этом основными функциями концепции управления ИД КПК с точки зрения обеспечения устойчивых, интегрированных взаимодействий между его участниками следует назвать: определение корпоративной цели; мобилизацию персонала; определение критериев принадлежности к корпоративной структуре (принцип разделения «мы-они», «свой-чужой»); формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели управления.

Поэтому в работе дана комплексная характеристика ССП как подсистемы управления ИД КПК, отвечающей за организацию инновационного процесса, взаимодействие его участников, обеспечение необходимого уровня инновационной активности исследуемого комплекса, рациональность распределения его инновационного потенциала и формирование структуры инновационных мероприятий. При этом с помощью ССП раскрыты взаимосвязи процесса разработки и реализации инноваций с организацией взаимодействия участников ИД, обеспечением необходимого уровня инновационной активности КПК, рациональности распределения его инновационного потенциала и формирования структуры инновационных мероприятий.

В системе управления ИД КПК (рис. 5) подсистема ССП обеспечивает рациональное распределение полномочий между менеджментом и собственником, что позволяет регламентировать и стандартизировать функции разработки и реализации инноваций по направлениям развития КПК.

Рис. 5. Основные подсистемы системы управления ИД КПК

При этом в работе дается характеристика взаимодействия ССП с другими подсистемами системы управления ИД КПК. Так, при ее взаимодействии с подсистемой управления текущей ИД КПК за счет влияния ССП обеспечивается формирование технологических схем взаимодействия структурных подразделений, участвующих в инновационных мероприятиях, а также проектирование функциональных карт подразделений, что упрощает мониторинг за движением и расходованием ресурсов по текущим проектам исследуемого комплекса. С подсистемой управления перспективной ИД КПК осуществляется такое же характер взаимодействие, только в отношении долгосрочных инновационных мероприятий КПК.

Результатом взаимодействия ССП с подсистемой формирования инновационных мероприятий в КПК является стандартизация процессов, обслуживающих инновационные мероприятия КПК, и выявление продуктовых рядов, наиболее перспективных для инновационного развития.

Для подсистемы правового и бухгалтерского обеспечения ИД КПК ССП также позволяет регламентировать необходимость и своевременность сопровождения процесса разработки и внедрения инноваций соответствующими подразделениями КПК, определив «контрольные точки» их участия в инновационном процессе исследуемого комплекса.

Результатом взаимодействия ССП с подсистемой эффективных технологий ИД КПК является стандартизация процессов технико-технологического обеспечения инновационных мероприятий, проектов и программ развития в разрезе стратегических зон хозяйствования КПК, обусловленных результатами SWOT-анализа.

При взаимодействии с подсистемой инфраструктурного обслуживания ИД КПК ССП обеспечивает стандартизацию процессов функционирования системы риск-менеджмента, а также рациональное использование основных страховых инструментов.

Для подсистемы принятия решений по разработке и внедрению инноваций в КПК ССП позволяет регламентировать процессы внешнего и внутреннего воздействия на управленческий аппарат, обеспечивающий внедрение инноваций, найти оптимальные соотношения привлекаемых ресурсов, мотивационные механизмы и распределить ответственность за достижение планируемого КПК результата.

Таким образом, ССП как подсистема управления ИД КПК обеспечивает согласованность действий внутри исследуемого комплекса и исключает функциональную разобщенность, обеспечивая при этом баланс интересов различных участников инновационного процесса.

Взаимодействие участников ИД КПК в современной экономике находится на низком уровне, поскольку отсутствуют механизмы эффективной интеграции подсистемы ССП в систему управления ИД КПК. Важнейшим результатом интеграции и основой для согласования интересов всех участников ИД КПК является выбор новых инициатив. ССП является инструментом, который позволяет выбирать и отвергать инновационные предложения и расставлять приоритеты ИД КПК. Кроме того, интеграция ССП в систему управления ИД КПК требует корректировки его стратегии в части ее приведения в соответствие с целями, инициативами и бюджетами реализации инновационных мероприятий, проектов и программ.

В целом, интеграция ССП в систему управления ИД КПК и согласование интересов ее участников – сложный многоуровневый процесс, реализация которого на стратегическом, тактическом и оперативном уровне позволяет наиболее эффективно использовать сбалансированные показатели для выявления и учета инновационной составляющей на различных уровнях управления.

6. В работе предложена организационно-структурная модель ССП, включающая финансовую, клиентскую, процессную, кадровую и инновационную составляющие управления ИД КПК. Специфической особенностью данной модели является использование инновационной составляющей, характеризующей управление ИД КПК с позиций ресурсной обеспеченности процессов развития, инновационных мероприятий, проектов и программ. Роль инновационной составляющей состоит в повышении эффективности использования ресурсов сервисной, транспортной и инфраструктурной систем поддержки мероприятий в области разработки и внедрения инноваций, а также расширении спектра компетенций, реализуемых КПК, что приведет к рационализации организационных характеристик управленческих решений.

В рамках раскрытия основных блоков (составляющих) модели определены критерии отбора сбалансированных показателей управления ИД КПК, к основным из которых относятся: влияние на стратегию управления, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки. При этом в ходе отбора учитывались основные составляющие стратегической карты ИД КПК.

Подобный подход позволил уточнить перечень сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, определить их пороговые значения и взаимосвязи. Полный перечень сбалансированных показателей представлен в работе, а в таблице 1 приведены обобщающие сбалансированные показатели различных составляющих стратегической карты ИД КПК с уточнением их весовых категорий в итоговых сбалансированных показателях.

Таблица 1.

Сбалансированные показатели, характеризующие управление ИД КПК

Составляющая

Обобщающий показатель

Вес

Финансовая

Расширение структуры ИД

0,20

Рост дохода

0,35

Сокращение издержек и увеличение производительности

0,30

Совершенствование использования активов в мероприятиях по разработке и внедрению инноваций

0,15

Итоговый показатель финансовой составляющей (ИП ФС)

1,00

Клиентская

Характеристики продукции (товара, работы или услуги)

0,55

Имидж

0,20

Взаимоотношения

0,25

Итоговый показатель клиентской составляющей (ИП КС)

1,00

Процессная

Стратегические процессы

0,40

Операционные процессы

0,25

Процессы управления клиентом

0,20

Законодательные и экологические процессы

0,15

Итоговый показатель процессной составляющей (ИП ПС)

1,00

Кадровая

Компетенции

0,55

Стратегические технологии

0,25

Корпоративная активность

0,20

Итоговый показатель кадровой составляющей (ИП ЧС)

1,00

Инновационная

Производственная инновационность

0,15

Сервисная инновационность

0,15

Транспортная инновационность

0,15

Инфраструктурная инновационность

0,15

Организационная инновационность

0,15

Управленческая инновационность

0,25

Итоговый показатель инновационной составляющей (ИП ИС)

1,00

В работе обобщающие показатели рассчитываются с учетом весовых коэффициентов входящих в их состав сбалансированных показателей, а их пороговые значения определяются по шкале от «+ 1» до «– 1». Весовые коэффициенты были определены на основе результатов опроса 100 ведущих менеджеров КПК Москвы и Санкт-Петербурга, имеющих отношение к сфере электроэнергетики. По результатам опроса была предложена следующая градация пороговых значений ССП:

от «- 1,0» до «- 0,5» – критический уровень показателя, низкая устойчивость, необходим реинжиниринг инновационных процессов КПК;

от «- 0,5» до «0,0» – низкий уровень показателя, недостаточная ресурсная обеспеченность, несогласованность взаимодействия участников инновационных процессов КПК, низкая эффективность использования активов;

от «0,0» до «+0,5» – нормальный уровень показателя, необходимая ресурсная обеспеченность, достаточная своевременность и устойчивость взаимодействия участников инновационных процессов КПК, стабильная отдача от использования активов;

от «+0,5» до «+1,0» – высокий уровень показателя, стабильная устойчивость инновационных процессов КПК, повышенная ресурсоотдача при низкой ресурсоемкости, наличие возможностей ресурсосбережения.

На основе обобщающих проведен расчет итоговых сбалансированных показателей по каждой из заявленных составляющих стратегической карты ИД КПК, а затем с учетом корректировки на коэффициент внешнего воздействия инновационной инфраструктуры проведен расчет интегрального сбалансированного показателя.

После уточнения перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления КПК, в работе проведен SWOT-анализ и выявлены основные недостатки и преимущества интеграции ССП в систему управления ИД КПК. Так, возможности использования ССП при управлении ИД КПК позволяют обеспечить:

– универсальность инструментария, применяемого для оценки результатов и корректировки последующих мероприятий ИД КПК;

– быструю адаптацию процессов управления ИД КПК к изменению рыночной ситуации, что позволяет не только контролировать, но и своевременно корректировать выработанную стратегию;

– повышение конкурентоспособности КПК в рамках перспектив глобализации и интернационализации инновационного процесса.

Сильными сторонами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– возможность оценки инновационного потенциала КПК, выявления существующих проблем и путей их решения, определения направлений ИД;

– реализация мероприятий по разработке и внедрению инноваций КПК в виде конкретных тактических действий, сопровождающихся контролем основных показателей с мониторингом ресурсной базы ИД КПК;

– графическая интерпретация различных сторон ИД КПК, определение их взаимосвязей с учетом интересов участников инновационного процесса;

– повышение эффективности ИД КПК за счет использования ССП для усиления системы мотивации в зависимости от достигнутых результатов.

Слабыми сторонами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– «размытость» внедрения ССП и комплексный характер влияния отдельных внешних и внутренних факторов на изменение ИД КПК;

– трудность оценки важности показателей в силу комплексности такого показателя как инновационный потенциал КПК;

- кажущаяся простота в применении ССП при управлении ИД КПК на фоне отсутствия быстрых результатов;

- инициатива разработки и использования ССП при управлении ИД КПК может принадлежать только топ-менеджерам.

Угрозами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– отсутствие у большинства российских КПК опыта стратегического планирования, обусловленное нестабильностью экономики;

– попытка рассматривать ССП как «панацею от всех проблем», связанных с нерациональной организацией инновационного процесса КПК и ожидание быстрого эффекта от ее применения;

– дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением и способных связать цели управления ИД КПК со стратегической картой и внедрением ССП.

7. Определение основных, обобщающих и итоговых сбалансированных показателей управления ИД КПК, их пороговых значений и взаимосвязей позволяет рассчитать интегральный сбалансированный показатель инновационности (ИСПИ) КПК, учитывающий не только внутреннюю структуру ССП, но и корректирующий коэффициент внешнего воздействия инновационной инфраструктуры (ИИ) на стратегию инновационного развития исследуемого комплекса. При этом экономической сутью ИСПИ является характеристика возможности и интенсивности качественных изменений в текущей деятельности КПК за счет разработки и внедрения новых идей, методов и технологий, как в процесс производства продукции, так и в обслуживающие его или сопутствующие ему процессы.

Существенным вклад в определение ИСПИ вносят показатели ИИ, позволяющие улучшить взаимодействие участников ИД КПК. В настоящее время важнейшими сравнительными показателями ИИ являются конкурентоспособность национальных экономик, творческий потенциал и фактические результаты различных стран в инновационной сфере. Предложенный в работе механизм определения ИСПИ, основанный на методе экспертной оценки, заключаются в следующем:

1) ИСПИ состоит из интегрального показателя управления ИД КПК (ИПУ) и интегрального критерия оценки показателей его ИИ (ИК ИИ) и рассчитывается по формуле ИСПИ = (ИПУ + ИК ИИ) / 2.

2) ИПУ определяется по формуле: ИПУ = Ni=1(Wi • ПУi), где:

Wi – весомость отдельных направлений ИД КПК в общей сумме;

ПУi = (Ф + К + П + Ч + И) /5 – частные расчетные показатели управления по направлениям ИД КПК (составляющим ССП) общим числом N;

Ф = ИП ФС(Т-1) / ИП ФС(Т) – показатель финансовой составляющей;

К = ИП КС(Т-1) / ИП КС(Т) – показатель клиентской составляющей;

П = ИП ПС(Т-1) / ИП ПС(Т) – показатель процессной составляющей;

Ч = ИП ЧС(Т-1) / ИП ЧС(Т) – показатель кадровой составляющей;

И = ИП ИС(Т-1) / ИП ИС(Т) – показатель инновационной составляющей;

(Т-1) – базовый период; Т – анализируемый период.

3) ИК ИИ определяется с точки зрения обеспечения общественного развития по формуле: ИК ИИ = рор(Т-1) / рор(Т), где:

рор(Т-1) = РОР(Т-1) / ИГРЦ(Т-1) – ресурсоемкость общественного развития (потребление ресурсов на единицу индекса гармоничного развития цивилизации - ИГРЦ) в базовом периоде;

рор(Т) = РОР(Т) / ИГРЦ(Т) – ресурсоемкость общественного развития в анализируемом периоде.

4) ИК ИИ, являясь одновременно вариативным и сквозным показателем, охватывает три уровня иерархии – общенациональный (ИК ИИо), региональный (ИК ИИр) и уровень исследуемого комплекса (ИК ИИк):

ИК ИИо = р(Т-1) / р(Т), где:

Р = МР+ФР+ТР (МР – объем потребления материальных ресурсов; ФР – объем потребления «фондовых» ресурсов; ТР – объем затрат на использование трудовых ресурсов);

р(Т-1) = Р(Т-1) / ВВП (Т-1) – ресурсоемкость ВВП в базовом периоде (потребление ресурсов на единицу ВВП);

р(Т) = Р(Т) / ВВП (Т) – ресурсоемкость ВВП в анализируемом периоде.

ИК ИИр = рр(Т-1) / рр(Т), где:

рр(Т-1) = РР(Т-1) / ВРП (Т-1) – ресурсоемкость валового регионального продукта в базовом периоде;

рр(Т) = РР(Т) / ВРП (Т) – ресурсоемкость в анализируемом периоде.

ИК ИИк = рп(Т-1) / рп(Т), где:

рп(Т-1) = РП(Т-1) / ДС (Т-1) – ресурсоемкость на единицу добавленной стоимости КПК в базовом периоде;

рп(Т) = РП(Т) / ДС (Т) – ресурсоемкость в анализируемом периоде.

5) ИК ИИ должен позволять оценить эффективность инновационных процессов на любом уровне.

Представленный выше алгоритм расчета ИСПИ позволяет утверждать, что данный показатель будет находиться в пределах от 0 до 100%. При этом он может быть рассчитан не только с учетом уровня обеспечения общественного развития ИИ, но и в трех дополнительных вариациях (общенационального, регионального и уровня КПК) в зависимости от уровня используемого для оценки ИК ИИ. При этом аналогично расчету по направлениям ИД возможен расчет частных показателей управления для отдельных подсистем управления ИД КПК, с целью оценки их вклада в разработку и реализацию инновационного процесса исследуемого комплекса.

На основе приведенных данных можно сделать вывод, что высокий уровень ИСПИ оказывает благоприятное воздействие на качественные характеристики производимой КПК продукции, снижая уровень ее ресурсоемкости и сокращая производственные затраты, что, в конечном итоге, позитивно влияет на эффективность функционирования исследуемого КПК. В хозяйственной сфере измерение показателей ИК ИИ является исходным условием рыночных перемен, однако сам рынок не приводит в движение инновационные процессы в желаемых масштабах и не обеспечивает их устойчивости для КПК.

8. Для решения проблем эффективного использования материально-ресурсной базы и рационального управления ИД КПК с учетом полученных результатов в работе предложен организационно-экономический механизм (ОЭМ), позволяющий объединить элементы и методы организации взаимодействия основных участников ИД с экономическими показателями и стимулами развития исследуемого КПК на основе ССП.

При этом в работе обоснована перспективность применения дивизионального, проектного и матричного подходов к формированию схем ресурсного обеспечения и выбору организационно-экономических структур, обеспечивающих эффективное использование ССП при управлении ИД КПК. Проведенный анализ показал, что при определенных условиях переход к более гибким, адаптивным структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям инновационного производства объективно необходим и закономерен для современных КПК. В целом, применение ССП для ресурсного обеспечения ИД КПК позволяет: сохранить основной капитал и квалифицированное ядро работников; повысить интенсивность НИОКР и улучшить материально - техническую базу; усовершенствовать информационные технологии и механизмы управления активами; расширить рынок сбыта и приспособления к структуре потребительского спроса; рационально организовать финансово - инвестиционные потоки.

В работе использован базовый алгоритм построения ССП при управлении ИД КПК, конечной целью которого является формирование ОЭМ, включающего в себя организационную и экономическую компоненты (рис. 6). Организационная компонента представляет собой план управления ИД на основе ССП с указанием того, кто отвечает за создание специальных служб, кто собирает информацию, кто принимает решение, кто отвечает за своевременность представления информации и прочее. Экономическая компонента характеризует целевые и пороговые значения ССП, используемых при управлении ИД КПК.

ОЭМ управления ИД КПК состоит из трех взаимосвязанных равнозначных блоков (рис. 7), основной задачей которых является организация рационального взаимодействия и комплексного использования экономических методов с организационно-правовыми формами развития КПК.

Рис. 6. Алгоритм построения ССП при управлении ИД КПК

Рис. 7. Структура ОЭМ управления ИД КПК

При этом должны соблюдаться современные социально-экономические условия развития КПК, учитываться темпы научно-технического прогресса и тенденции управления ИД в отрасли. Подготовительный блок определяет условия, приоритеты и целевые ориентиры управления ИД КПК. Блок организации взаимодействия способствует взаимодействию организационно-правовых и экономических форм как государственных, так и рыночных институтов, участвующих в управлении ИД КПК. В результате данного взаимодействия определяются условия ресурсного обеспечения ИД КПК, методы и рычаги ее развития, а также пороговые значения ССП, обеспечивающих взаимодействие обозначенных выше форм между собой и с внешней средой (через объекты инфраструктуры). Результирующий блок или Блок управления по целям (результатам) позволяет оценить эффективность использования ресурсов и повысить конкурентоспособность КПК за счет интенсификации его ИД на различных уровнях управления комплексом в соответствии с целевыми ориентирами, установленными в Блоке организации взаимодействия. В целом, предложенный ОЭМ позволяет объединить всех участников ИД КПК в совокупность взаимозависимых элементов управления, обладающих жесткой иерархией целей в соответствии с миссией управления.

Применение ОЭМ позволяет не только повысить эффективность управления ИД КПК, но и существенно улучшить его организационно - экономическую структуру. При этом в ходе подготовки и моделирования с использованием стандартов управления ИД КПК на основе ССП определяется эффективность, как отдельных сценариев структурирования, так и их совокупности (этот подход базируется на идеях теории управления сложными техническими объектами). Программа изменений в схеме ресурсного обеспечения ИД и в организационно-экономической структуре КПК формируется в части изменения набора функций и организационных звеньев КПК.

В результате выбора структуры и программы управления ИД КПК по результатам моделирования в работе предлагается выбирать тот вариант схемы ресурсного обеспечения и организационно-экономической структуры, обеспечивающей эффективное использование ССП при управлении ИД КПК, который с наименьшими потерями при заданных объемах ресурсов позволяет разрешить все противоречия, вызванные внешним окружением и наиболее благотворно влияет на развитие инновационной инфраструктуры КПК.

Для выбранной структуры подбирается программа разработки и внедрения инноваций (перечень мероприятий, которые привязаны к определенным срокам и должны поддерживаться ресурсами), необходимая для реализации процессов управления ИД КПК. Здесь признанным стандартом описания является матрица программирования, суть которой состоит в использовании ССП для последовательного расширения спектра управленческих воздействий, приводящих к совершенствованию управления ИД КПК.

Разумным следствием построения ОЭМ ИД КПК является не только повышение эффективности ее ресурсного обеспечения и совершенствование организационно-экономической структуры управления, но и общий рост активности и конкурентоспособности исследуемого комплекса. При этом в качестве базового показателя, определяющего уровень готовности, восприимчивости, своевременности, адаптивности и рациональности разработки, внедрения и эффективного использования инноваций в процессе управления текущей деятельностью КПК, в работе предложено использовать интегральный показатель инновационности (ИПИ). В работе ИПИ предложено определять на основе базовых показателей инновационности, таких как показатели производственной, сервисной, транспортной, инфраструктурной, организационной и управленческой инновационности.

Специфическая особенность предлагаемого в работе ИПИ состоит в том, что он является производной от ИСПИ и определяет пятую составляющую ССП – инновационную. Базовые проекции ССП (финансовая, клиентская, процессная, кадровая) позволяют оценить текущее состояние КПК и уровень его конкурентоспособности исключительно по количественным показателям управления, в то время как инновационная составляющая использует для этих целей качественные показатели. Подобный подход позволяет комплексно определить не только общий уровень конкурентоспособности КПК, но и потенциал его развития.

9. Формирование ОЭМ управления ИД КПК и интеграция сбалансированных показателей определяют необходимость построения модели управления ИД КПК на основе ССП с последующим выявлением стратегических ориентиров управления. Поэтому в работе предложена авторская модель управления ИД КПК (рис. 8), в основе которой лежит интеграция показателей производственной, сервисной, транспортной, инфраструктурной, организационной и управленческой инновационности в систему показателей, характеризующих текущую деятельность исследуемого комплекса.

Очевидно, что модель управления ИД КПК не может в полной мере охватить специфику всех направлений его текущей деятельности. Поэтому необходим механизм так называемого «каскадирования», то есть последовательной трансляции модели «сверху вниз» на каждый уровень бизнес - единиц, структурных подразделений, участков, отдельных сотрудников КПК. Основной целью каскадирования является выявление и закрепление причинно-следственных связей между действиями конкретного подразделения (сотрудника) и стратегическими целями управления ИД КПК.

Декомпозиция стратегических целей на уровень структурных подразделений (сотрудников) требует решения вопроса о допустимой (оптимальной) глубине каскадирования. При отсутствии готовых рецептов следует руководствоваться тем, что: глубина каскадирования должна задаваться выбранной стратегией ИД КПК, критериями управляемости и клиенториентированности, спецификой организационной иерархии и характером выполняемой работы КПК, здравым смыслом; теоретически, количество уровней каскадирования должно быть как минимум на единицу меньше общего числа уровней управления.

С точки зрения оптимальности, каскадированием следует охватить столько уровней иерархии, пока не будет полностью разграничена ответственность за процесс реализации стратегии управления ИД КПК между структурными подразделениями и/или сотрудниками. При этом в работе применены следующие правила каскадирования: достижение каждой цели - индивидуальная зона ответственности отдельного подразделения; ССП подразделений содержит те же аспекты бизнеса, что и корпоративная стратегическая карта; ССП подразделений нижнего уровня основывается на показателях непосредственно руководящего им отдела или менеджера; отделы общекорпоративного назначения используют для составления ССП главную стратегическую карту; для ССП всех уровней управления применима общая методика составления стратегических карт.

Рис. 8. Модель управления ИД КПК на основе ССП

В данной связи важнейшим фактором результативности модели управления ИД КПК на основе ССП становится уточнение содержания и структуры показателей инновационности (рис. 9). В структуре показателей инновационности КПК в работе особое значение приписывается инновационной корпоративной культуре, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом, его готовности и способности к реализации инноваций.

Не менее важным фактором результативности модели управления ИД КПК на основе ССП является интенсификация инновационной активности, ориентированная на быстрое обновление и постоянное совершенствование продукции (товаров, работ, услуг), чуткое реагирование на перемены во внешнем окружении и внутренней среде. При этом актуальность управления ИД КПК определяет необходимость разработки методических рекомендаций по формированию и реализации стратегии управления ИД и программы инновационного развития исследуемого комплекса. Поэтому в работе, на примере практической реализации рассмотренной выше модели, предложена стратегия управления ИД КПК с использованием ССП. В качестве фактической базы исследования использованы данные ОАО «ОГК-2». В рамках разработки и реализации стратегии управления ИД КПК на основе ССП в работе предложен ряд экономических и организационных мероприятий.

Рис. 9. Показатели инновационности КПК

Предлагаемые в работе экономические и организационные мероприятия не требуют затрат на перепроектирование организационной структуры и привлечение дополнительных специалистов, что должно способствовать сокращению расходов на содержание управленческого аппарата.

С позиции системного подхода, экономические мероприятия можно трактовать как один из элементов общей стратегии управления ИД КПК, служащий объединяющим началом для всех производственных подразделений и отдельных бизнес-процессов. Следовательно, постоянно совершенствующиеся мероприятия должны содержать четкие временные ориентиры, быть гибкими, коррелировать с общей стратегией (рис. 10).

При этом выбор конкретных экономических мероприятий зависит от многих обстоятельств: рыночной позиции и динамики ее изменения, производственных и технологических возможностей КПК, проводимой комплексом научно-технической политики, вида производимой продукции, стадии жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, внешних и внутренних факторов, уровня приемлемого риска и т.д. В целом, повысить эффективность экономических мероприятий можно за счет управления стоимостью КПК, так как в этом случае особое значение придается поддержанию инновационности развития по обеспечению широкого внедрения достижений НТП и совершенствованию инновационного процесса.

Рис. 10. Алгоритм экономических мероприятий в области
осуществления стратегии управления ИД КПК на основе ССП

10. Анализ способов управления ИД КПК с использованием ССП позволил выявить базовые направления ее совершенствования, среди которых особую роль играют ресурсное обеспечение, способствующее росту инновационной активности и повышению инновационного потенциала исследуемого комплекса, и рациональное управление инновационными преобразованиями КПК, обеспечивающее повышение его конкурентоспособности за счет мониторинга, контроля и эффективного планирования инновационных мероприятий, проектов и программ развития.

Проведенная в работе комплексная оценка инновационного потенциала КПК с помощью ССП позволила определить минимально необходимые параметры его увеличения и обосновать целесообразность учета его динамики в методиках оценки инновационного прогресса, условий реализации инновационных проектов, разработки и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. Обосновано, что важнейшим результатом внедрения комплексной модели развития инновационного потенциала КПК на основе ССП является уточнение содержания и структуры его инновационного потенциала.

В узком смысле инновационный потенциал КПК - это совокупность имеющихся средств и возможностей для использования нововведений в производственной, финансовой, управленческой и коммерческой деятельности в соответствии с базовыми целями развития исследуемого комплекса. В широком смысле - отношения, которые возникают на микроуровне между работниками по поводу достижения базовых целей КПК, заложенных в стратегии его развития, при условии наличия инновационных возможностей, которые создаются за счет других компонентов потенциала.

Поэтому инновационный потенциал КПК следует оценивать с учетом выделения основных составляющих стратегической карты, затрагивающих и комплексно характеризующих указанные выше отношения в области использования ресурсной базы комплекса: финансовый (финансовая составляющая) информационный и рыночный (клиентская составляющая), материально-технический и организационно-управленческий (процессная составляющая), кадровый (кадровая составляющая) потенциалы.

Наличие этих составляющих, характеризующих отдельные потенциалы управления ИД КПК, их качественный и количественный состав во многом определяют эффективность стратегического развития исследуемого комплекса. Недостаток или отсутствие отдельных элементов инновационного потенциала свидетельствует о необходимости их формирования и интеграции в процесс управления ИД КПК.

В контексте рассматриваемой концепции, объектом стратегического управления при построении модели оценки инновационного потенциала КПК на основе ССП является стоимость исследуемого комплекса, а главным стратегическим ресурсом результативности ценностно-ориентированного бизнеса, – ее капитал, формирующий уровень эффективности управления ИД КПК. При этом модель предполагает формирование ключевых показателей эффективности по пяти ключевым составляющим, соответствующим основным элементам стратегической карты КПК: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие, а также дополнительной инновационной составляющей. При этом следует учитывать, что:

-инновационная составляющая должна: вырабатывать «формирующие показатели», инициирующие достижение стратегических целей по другим составляющим, обеспечивая их необходимой информацией (оптимально полной по объему и содержанию, достоверной, объективной, конкретной и наблюдаемой в динамике); способствовать рациональному распределению ресурсов, создавая программно - технический инструментарий мониторинга реализации стратегии; координировать действия подразделений в рамках иных составляющих по обеспечению повышения инновационного потенциала и достижению желаемого синергетического эффекта от их взаимодействия на базе использования методологии ССП при управления ИД КПК;

-финансовая составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; являться материальным гарантом миссии КПК; служить источником удовлетворения интересов собственников (акционеров) и инвесторов, стимулом для мотивирования сотрудников и т.д.;

-клиентская составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; способствовать установлению рыночного статуса КПК и выявлению пути повышения его стоимости; способствовать улучшению имиджа КПК и повышению степени удовлетворенности заинтересованных сторон и т.д.;

-процессная составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; быть ориентирована на непрерывное улучшение качества производственного процесса, создание инновационной потребительской ценности;

-кадровая составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; быть ориентирована на удовлетворение персонала, обеспечение роста инновационной активности, развитие профессионализма и компетентности персонала, улучшение научно-методической базы; способствовать подготовке и переподготовке персонала и т.д.

Таким образом, предлагаемая в работе модель развития инновационного потенциала КПК на основе ССП позволяет учесть индивидуальные особенности российских КПК при разработке их инновационной стратегии, составить комплексное объективное представление об интенсивности, результативности, затратоемкости и рискованности ИД КПК, увеличить вероятность реализации намеченных планов, обеспечив адекватность оценки стоимости их бизнеса (табл. 2).

Таблица 2.

Составляющие стратегической карты КПК, соответствующие им
элементы потенциала управления ИД с характеризующими их ССП

Тип

Потенциал

Код

Наименование показателей

Финансовая составляющая

Финансовый

К01

Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретение технологий

К02

Наукоемкость выпускаемой продукции и опережающий рост затрат на науку

К03

Обеспеченность интеллектуальной собственностью и нематериал.активами

К04

Доля затрат на приобретение нематериальных активов

К05

Доля затрат на повышение квалификации и обучение кадров

К06

Доля бюджетных средств в общем объеме финансирования НИОКР

Клиентская составляющая

Рыночный

К07

Освоение новой продукции

К08

Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции

К09

Рентабельность инновационной продукции

К10

Конкурентоспособность инновационной продукции

Информационный

К11

Расходы на информационную деятельность

К12

Персонал, занятый информационной деятельностью

Процессная составляющая

Материально-технический

К13

Уровень технико-технологической базы, предназначенной для ИД

К14

Прогрессивность оборудования

К15

Коэффициент модернизации оборудования

К16

Коэффициент освоения новой техники

К17

Темпы обновления оборудования общего и научно-технического назначения

Организационно-управленческий

К18

Рациональность организационно-штатной структуры

К19

Технологичность процессов принятия управленческих решений

К20



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.