авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

Развитие методологии и механизма управления наукоемкими интегрированными организациями

-- [ Страница 2 ] --

Функциональная форма добавляет ценность в основном через свои операционные процессы; дивизиональная форма использует операционные процессы, а также способность использовать нововведения через инвестиции, связанные с добавлением стоимости; матричная форма использует как операционные, так и инвестиционные процессы, но, кроме того, имеет потенциал добавления стоимости через свои адаптационные процессы.

Каждая более сложная форма не только содержит в себе потенциал прибавления стоимости более простой формы (форм), но и вносит свою долю в операционные, инвестиционные и адаптационные процессы.

Переход от более простых форм к более сложным создает дополнительные возможности. Но при этом, существует предел возможностей, предел потенциала создания стоимости у каждой организационной формы. Особенности менеджмента российских промышленных предприятий заключаются в том, что существующие организационные формы крупных наукоемких предприятий, как правило, не достигают границ предела эффективности своих операционных процессов; насыщения рынков или организационная форма, преодолевая эти пределы, может стать настолько сложной, что процессы принятия решений станут трудно осуществимыми.

Общий набор входящих в цепочку формирования стоимости организационных компонентов, из которого формируются агенты интеграции, также обладает определенными организационными качествами. Организации в этом объединении не считаются полностью независимыми; они отождествляются с другими текущими и потенциальными партнерами и имеют перед ними обязательства.

Матричная, многомерная и сетевая формы обладают высоким потенциалом добавления ценности через накопление нововведений как внутри предприятий-участников, так и между ними. Каждое нововведение делает акцент на определенной комбинации операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Если внешние адаптационные процессы какой-либо организации-партнера ограничены, то страдают все текущие и потенциальные партнеры. Таким образом, в наукоемкой интегрированной организации полный потенциал создания ценности достигается тогда, когда организации совместно и коллективно используют свои активы и ресурсы.

По справедливому мнению российского ученого А.Ламанова, в новых экономиках инновации и знания играют столь значительную роль, что легко становятся полноценным интегрирующим началом. Предприятия «прорывных технологий», в том числе небольших размеров, заказывают производство своих разработок иным организациям. Несмотря на то, что ниша узкоспециализированных средних и малых предприятий в научно-производственной сфере невелика, в западной практике встречается производственное сотрудничество малого инновационного бизнеса с крупными промышленными субъектами. Например, в США сети высокотехнологичных производств формируются вокруг оборонных программ, вовлекая в свою орбиту крупные и малые предприятия в разных субподрядных отношениях.

В условиях России, в силу исторически сложившегося крупного промышленного производства, воспроизводство такой модели еще более вероятно, чем на Западе. Вместе с тем, российские институциональные рамки подобного сотрудничества несколько иные, чем рамки, сформированные западными экономиками, Существенные отличия, заложенные нормами централизованной экономики, формируют свой специфический вариант промышленных сетей под «инновационным зонтиком».

Поиск новых способов организации – это развивающийся процесс. По мере того как изменяется окружающая среда, технологии и другие факторы, возникают новые потребности, которые отчасти удовлетворяются посредством трансформации и интеграции ресурсов, функций и процессов. В этом смысле интерес представляют организационные формы, возникающие в оборонно-промышленном комплексе.

В наиболее передовых сетевых организациях, самоуправляемые команды осуществляют многие операционные процессы отдельных фирм и облегчают связи с агентами, расположенными выше и ниже в цепочке создания стоимости. Если агенты интегрированной организации обладают необходимым экономическим и управленческим потенциалом, то каждый из них может не только выполнять широкий ряд задач, но и направлять реальных и потенциальных партнеров к такой точке внутри организации, где доступны наиболее подходящие операционные процессы. Организации с такими возможностями определяются не как традиционные иерархические структуры, а как ротационные формы, способные быстро мобилизовывать ресурсы, где бы они не использовались. Менеджмент принимает инвестиционные решения относительно того, как интенсивно нужно готовить команды для оптимального использования ресурсов внутри организации, и направленные компетенции сами становятся процессами, создающими добавочную стоимость. Таким образом, ротационные, сферические организационные структуры максимизируют использование текущих ресурсов вверх и вниз в цепочке создания стоимости.

В этом отношении интересными являются наукоемкие промышленные организации, в которых размещается государственный заказ. Фактически это сеть с большим числом предприятий, которая посредством сложного проектного руководства обеспечивает конкурентоспособность продукции по нескольким стратегическим направлениям национального хозяйства. Чтобы удовлетворять потребность в непрерывной инновации, в настоящее время формируются организационные формы с очень передовыми процессами. Для каждого нового интегрированного образования инициирующая организация сначала стремится создать внешние многосторонние отношения, включающие ее саму, партнера по совместному предприятию и основного потребителя. Затем она формирует похожие внутренние отношения с одной или несколькими дополнительными организациями. Объединив эти внешние и внутренние альянсы, организация-руководитель проекта становится входом, через который движутся информация и ресурсы на всем протяжении проекта.

По мнению автора, главным организационным достижением в таких организациях, является исключительная способность к инновации – способность непрерывно наполнять общую организацию новыми знаниями, полученными в ходе реализации каждого бизнес-мероприятия. Описание этого процесса осуществляется на органической основе, а такого рода организации получили название «клеточных».

В таких организациях организации-участницы и эффективные работники удерживаются вместе не за счет иерархии уровней управления, а за счет четкой организационной «конституции», которая является естественной ценностью, хранящейся в каждой клетке. Эти знания характеризуют права и ответственность, и они предлагают общие операционные и адаптационные процессы для большинства внешних и внутренних взаимодействий. Новые участники сети направляются этим общим свойством и в действительности отбираются для взаимодействия во многом из-за того, что их «клеточная структура» схожа со структурой уже принятых организаций.

Соотнесение теории интегративных процессов с клеточной формой организации говорит о двух важных моментах создания стоимости. Одно средство создания ценности заключается в распространении процессов во всей организационной форме, а другое – в размывании границ между процессами.

Таким образом, можно констатировать, что развитие теории управления интеграционными процессами осуществляется на основе углубления представлений о причинно-следственных связях объединения организаций по производственно-технологическому признаку (традиционные формы интеграции), а также выявления принципиально новых тенденций и особенностей объединений предприятий, вызванных международной глобализацией (трансформационная интеграция).

Концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями

В работе представлена разработанная автором концепция развития механизма управления наукоемкими интегрированными организациями в электронной промышленности, которая опирается на положения теории управления изменениями. В данном контексте развитие может рассматриваться как совокупное изменение количественных, качественных и структурных элементов системы в их взаимосвязи. Главным критерием развития наукоемкой интегрированной промышленной организации автор считает положительное изменение (рост) добавленной стоимости в тех бизнес-процессах, которые имеют ключевое значение при реализации стратегии и укреплении конкурентных преимуществ.

Количественные изменения – это увеличение или уменьшение составных частей конкретного объекта, выражаемое увеличениями или уменьшениями их числовых значений, приводящими на определенных этапах своего изменения к качественному скачку.

Структурные изменения – это изменения взаимоотношения составных частей, которые совсем не обязательно должны сопровождаться увеличением или уменьшением их числа, но могут приводить к качественному скачку.

Качественные изменения выражаются в преобразовании формы хозяйствующего субъекта, его взаимодействия с внешней средой результативности и эффективности деятельности всей организации.

В диссертации предложена модель формирования наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности, особенностями которой является:

– стратегическая устойчивость в процессе включения экономики России в глобальные экономические отношения;

– способность сохранять и поддерживать на высоком уровне инновационный (в том числе оборонный) потенциал и лидерство в отдельных наукоемких технологиях;

– сосредоточение экономических ресурсов на абсолютно новых технических проектах, обеспечивающих достаточный уровень конкурентоспособности продукции на международных рынках;

– обеспечение экономической безопасности национальной экономики России путем концентрации интеллектуальных, финансовых и материальных ресурсов на стратегически значимых направлениях развития;

– способность к глобальным организационным изменениям путем управления долей государства в активах наукоемких интегрированных организаций в промышленной сфере, имеющих стратегическое значение.

В диссертации уточнено содержание механизма управления наукоемкими интегрированными организациями с позиций синтеза интегрированных цепочек создания стоимости. Данный механизм связывает перекрестные функции организаций и подразделений участвующих в создании продукции в процесс объединения интегрированных цепочек хозяйствующих субъектов по трем позициям: по типу интеграции (вертикальная, горизонтальная, связанная), взаимосвязям (параллельные – пересекающиеся, направленные – ненаправленные, функциональные – дисфункциональные, причинные – связи состояний), динамике (активные – пассивные, сильные – слабые, потенциальные – реальные). На рис. 1 представлена модель взаимосвязи функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации.

Важным моментом, определяющим глубину интеграционных процессов является обеспечение эффективного контроля над вертикальными, горизонтальными и связанными бизнес-цепочками создания стоимости промышленной организации. Решение этой управленческой проблемы возможно при выполнении двух условий: во-первых, наличия информационных сетей, связывающих участников интегрированной организации; во-вторых, создания специального подразделения, осуществляющего диспетчеризацию и контроллинг реальных бизнес-процессов.










Рис. 1. Взаимосвязь функционального и процессного управления в интегрированной промышленной организации

В большинстве случаев на российских предприятиях скоординированность действий внутренних подразделений, сбалансированное ресурсное обеспечение и эффективность деятельности всей организации возлагается на функциональные органы управления конкретной организации. При этом менеджмент обеспечивает реализацию особых функций, которые в западной методологии управления объединены в интегральную функцию, получившую название контроллинг.

На примере отечественного предприятия ФГУП НПП «Алмаз» можно проследить исходные позиции и предпосылки возникновения такого нового системобразующего элемента промышленной организации как контроллинг. Сложившаяся организационная структуры управления рассматриваемого промышленного предприятия позволяет выделить подразделения, которые выполняют отдельные функции контроллинга (см.: рис. 2).





























На схеме приведена нумерация и выделены следующие внутренние подразделения, которые обеспечивают реализацию функций контроллинга2:

Бюро контроля за исполнением управленческих решений, координационный совет, бухгалтерия (главный бухгалтер), КРУ (контрольно-ревизионное управление), управление стратегического планирования и развития, финансовый отдел. Указанные подразделения во взаимодействии с другими организационными единицами участвуют в формировании центров финансовой ответственности, прибыли и затрат на данном предприятии.

Контроллинг, как планово-контрольный, информационный и координационный механизм поддержки и сопровождения управленческих решений обеспечивает следующую последовательность действий: управленческий учет и контроль – планирование и бюджетирование – информационное обеспечение – анализ отклонений и подготовка данных к принятию управленческих решений – корректировка и координация деятельности подразделений в экономической системе предприятия.

В наукоемкой интегрированной организации контроллинг обеспечивает решение следующих задач:

  • обеспечение прозрачности результатов хозяйственной деятельности, финансов, процессов и стратегий, в целях достижения большей эффективности;
  • координирование целей и планов научно-производственной деятельности в рамках единого целого и организацию системы внутрифирменной отчетности;
  • выстраивание процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения в организации;
  • обеспечение сбора и учета необходимых данных и информации;
  • создание и обслуживание механизма контроллинга организации.

Контроллинг по существу осуществляет сервисную функцию для менеджмента, обеспечивая его информацией необходимой для принятия эффективных управленческих решений. На рис. 3. изображена модель интегрированной промышленной организации, в которой могут быть реализованы выше указанные особенности.

Управление наукоемкими интегрированными промышленными системами на основе многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций

В диссертации разработана и предложена для практического использования принципиально новая методика многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций. Она включает метод иерархической декомпозиции сложной управленческой проблемы, позволяющий оценивать динамику экономических показателей функционирования интегрированных промышленных систем, а также разрабатывать механизм управления объектами с учетом изменений рыночной ситуации. Исследованием установлено, что принятие эффективных управленческих решений по сложным ситуациям развития бизнес-процессов современных промышленных организаций в большинстве случаев заключается в генерации возможных альтернатив, их оценке и выборе лучшей. В этой связи его исполнение является задачей сложной и многокритериальной.

В управлении крупными организациями необходимо использовать как объективные данные, так и субъективные оценки лиц принимающих решения (ЛПР), причем субъективные оценки должны быть формализованы. Формализованной оценкой обычно является балльное значение критерия, то есть признака, по которому производится оценка соответствия условий функционирования системы ее желаемому результату.

Под проблемной ситуацией выбора (ПСВ) понимается сложная ситуация, при которой ЛПР не удовлетворен ею в том виде, как она ему представляется и сомневается в том, какую из управленческих стратегий (форм поведения) ему следует выбрать. Примером может служить проблема реструктурирования организации с целью повышения эффективности ее работы, конкурентного потенциала и прибыльности.

Решение ПСВ предполагает обоснованный выбор одной или более форм поведения ЛПР, обеспечивающих достижение поставленных перед собой целей. Однако, стремление реализовать ту или иную форму поведения для достижения конкретной цели непосредственно связано с интересами (мотивами) человеческой деятельности.

Достижение целей непосредственно связано с множеством критериев их реализации, то есть стандартных индивидуальных признаков в процессе принятия ответственных решений. Следует отметить, что при рассмотрении многокритериальных задач экономического анализа сложных бизнес-процессов и операций одним из наиболее ответственных моментов является выбор способа количественной оценки коэффициентов важности (значимости) критериев.

В процессе построения и исследования ситуации, возникающей при управленческом анализе конкретной ПСВ, необходимо выделять три группы заинтересованных лиц: ЛПР, аналитики и эксперты. Аналитик осуществляет организацию процесса принятия ответственного управленческого решения. Эксперты привлекаются на тех или иных этапах по усмотрению ЛПР или аналитиков.

В качестве эксперта выступает специалист (менеджер соответствующего иерархического уровня управления), обладающий специальными профессиональными знаниями.

.

























На первом этапе предлагаемой методики производится иерархическая декомпозиция задачи многокритериальной оценки сложных бизнес-процессов и операций в виде пятиуровнего кортежа:

Здесь F – главная цель (фокус) ПСВ: определение приоритетов рейтинговых оценок результатов деятельности подсистем интегрированной промышленной организации;

А1,…, Аn – промышленные подсистемы; D1,…, Dn – основные виды (формы) производственной деятельности; U1,…,U – параметры управления для D1 (например, определение наиболее конкурентоспособных видов продукции); U,…,U – параметры управления для DN; – частные показатели реализации управленческой стратегии U1 (например, наиболее перспективные рынки сбыта продукции); – реализации управленческой стратегии U; – частные показатели реализации управленческой стратегии U; – частные показатели реализации управленческой стратегии U., n N

Визуальная интерпретация данной иерархической модели при оценке деятельности наукоемкой промышленной организации представлена на рис. 4.

Элементы каждой группы (уровня) находятся под влиянием элементов вышестоящего уровня, которые, оказывают влияние на элементы следующего, нижестоящего уровня и т.д. С математической точки зрения иерархическая модель ПСВ (ИМ ПСВ) и ее свойства могут быть описаны следующим образом: на множестве объектов I = {1,2,…, N} определяется иерархическая структура путем задания оргграфа H = (I,J), JII, который:

  • разбивает вершины на непересекающиеся уровни I=UiGi; GiGj = ; i,j=1,…,m;
  • (i,j) I означает, что «вес» wi объекта I непосредственно зависят от "веса" wj объекта j;
  • если (i,j) дуга графа H (т.е. (i,j) J), то объекты I и l находятся на соседних уровнях, то есть найдется такое значение индекса k, что i Gk, j Gk+1;
  • веса wi объекта j Gk+1 определяются через веса вершин множества Li = {j(I,j) J} Gk+1, в которые ведут дуги из вершины I с помощью феноменологически вводимой зависимости вида,

iI\G1, где ij – «вес» дуги (i,j). Методика определения коэффициентов ij изложена ниже.

Рис. 4. Визуальная интерпретация иерархической модели при оценке научно-производственной (а) и экономической (б) деятельности промышленной организации

На втором этапе предлагаемой методики по результатам первого этапа последовательно определяются весовые коэффициенты (приоритеты) каждого уровня иерархической модели. Получение от руководителя, принимающего решение, информации о сравнительной значимости для него видов производственной деятельности, параметров управления и частных показателей является основным способом оценки интенсивности их взаимодействия. Так, экспертам, которыми в данном случае являлись руководители ведущих подсистем управления НПО «Алмаз» последовательно задавались соответствующие вопросы, выявившие их приоритеты по каждому уровню модели. Большее значение весового коэффициента соответствует большей значимости соответствующего частного показателя.

При попарном сравнении элементов множества Х = {x1,… x} на i-ом уровне ИМ ПСВ формируется числовая матрица относительной значимости для ЛПР.

Количественной мерой степеней упорядоченности ее элементов является вектор их приоритетов (обычно представляющей собой нормализованный главный собственный вектор матрицы).

Алгоритм численного анализа ИМ ПСВ (определение приоритетов элементов множества альтернатив А = {A1,…, Ak}. Пусть на следующем (i+1)-м уровне ИМ определено конечное множество элементов в виде их количественного или текстового описания = {y1,…,y} Будем считать известным вектор приоритетов i-го, вышестоящего уровня qх = (qх1,…, qх)t (…)t – операция транспонирования). На первом (i =1) уровнe модели х1 = F и qx = qx1 =1. Необходимо определить вектор приоритетов элементов (i+1)–го уровня qy = qy1,…, qy)t при их сравнении со всеми элементами x1,…,x вышестоящего i-того уровня (i =1,…, N). Формируем последовательность матриц парных сравнений относительной значимости элементов с точки зрения ЛПР:

Вектор – столбцы приоритетов оценок q1,…, q образуют матрицу Q = (q1,…, q) размерностью(). Итерационный алгоритм численного анализа ИМ ПСВ начинает работать с ее второго уровня (i= 2), определяя вектор приоритетов основных мотивов деятельности ЛПР, и т.д. На заключительном этапе (М = 5) получаем окончательно искомый вектор приоритетов q(А) = (q1,…,qij), представляющий собой нелинейный синтез информации со всех предыдущих уровней модели. С математической точки зрения выражение приоритета j-того элемента (ј = 1,…, ), при i-ом уровне ИМ представляет собой ковариантный гипертензор. Поэтому вектор q(А) представляет собой сложную математическую структуру, являясь нелинейной комбинацией ковариантных гипертензоров приоритетов всех элементов модели.

Практическое рассмотрение многокритериальных управленческих проблем невозможно без привлечения в том или ином виде экспертной информации, способствующей ЛПР реализовать обоснованное решение. В общем случае оценки степеней значимости (важности) элементов модели у ЛПР могут не совпадать с предпочтениями экспертов. Однако их суждения помогают ЛПР критически осмыслить различные точки зрения, уточнить и скорректировать свою систему предпочтений, уменьшая тем самым возможность принятия управленческих решений, неадекватных сложившейся ситуации.

Если в результате опроса экспертной группы, состоящей из s2 членов, получены значения элементов векторов приоритетов qi(A) = (qi1,…, qij), то q – найденный приоритет j-того элемента (j=1,…,k) с точки зрения i-го эксперта (i=1,…,s). Тогда средней оценкой j-того элемента является

,

степень согласованности экспертных оценок для j-того элемента Q можно определить по формуле:

Она считается хорошей, если все j<0,2, и удовлетворительной, если все j <0,3. Для выявления противоречий в суждениях экспертной группы наиболее удаленные от среднего значения Bj элементы проверяют следующим образом. Если проверяемая оценка q превосходит Bj, то с использованием таблиц распределения Стьюдента находим вероятность

Оценка pij эксперта считается противоречивой, если полученное значение r меньше пороговой величины, выбираемой обычно из диапазона (0,05,…, 0,1). Если qij < Вj, то вероятность r определяется по формуле:

Автор считает возможным использование предлагаемого здесь метода многокритериального анализа сложных бизнес-процессов и операций в следующих управленческих ситуациях:

  • Определение приоритетов деятельности наукоемкой промышленной организации на основе выбранной стратегии развития.
  • Многофакторная оценка методов управления наукоемкой промышленной организацией с целью создания необходимого конкурентного потенциала.
  • Анализ инновационных проектов с учетом комплексного действия факторов предпринимательского риска (научно-производственных, коммерческих, финансовых и т.д.).
  • Прогнозирование результатов принимаемых руководством наукоемкой интегрированной организации управленческих решений, т.е. ее рыночного положения организации в будущем.

Идеи лежащие в основе данной методики, базируются на управленческом анализе наиболее важных критериев управления сложными бизнес-процессами, протекающими в наукоемких промышленных предприятиях могут быть использованы при формировании крупных интегрированных организаций. В этом случае проблемные ситуации выбора трансформируются в управленческие задачи на принципиально новом уровне. Использование информационных технологий в сочетании с встроенной службой контроллинга позволяет существенно снизить издержки на принятие управленческих решений в наукоемких интегрированных организациях.

Одним из преимуществ создания наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности является укрепление устойчивости связей между отдельными входящими в нее элементами, что позволяет снизить издержки, связанные со стратегическими направлениями ее развития. В таблице № 2 на примере трех из n-множества предприятий, входящих в состав промышленного холдинга показаны возможности аккумуляции добавленной стоимости по комплексу важнейших направлений развития субъектов наукоемкой интегрированной организации в электронной промышленности. Часть финансовых ресурсов используется для целей развития всей интегрированной организации. При этом достигается двойной эффект: во-первых, эффект снижения затрат по реализации программ реконструкции, качества, инноваций, развития персонала, безопасности и др., во-вторых, синергетический эффект в разработке новейших видов продукции, имеющих стратегическое значение. Автор полагает, что возможность получения экономических преимуществ в результате функционирования наукоемкой интегрированной организации не снимает ряда серьезных проблем. К ним относятся: возникновение противоречий между субъектами промышленного холдинга по вопросам самостоятельного расходования денежных средств на научные и опытно-конструкторские работы, усложнение межсубъектных связей интегрированной организации, затрудняющее принятие управленческих решений, рассогласование стратегических целей промышленного холдинга с бюджетированием отдельных предприятий интегрированной организации.

Показатели

Ед.

изм.

ФГУП «Электрон»

ФГУП «Кварц»

ФГУП «Алмаз»

n–группа предприятий, входящих в состав интегрированной организации (холдинга)

Год

Год

Год

Год

2006

2008

2010

2006

2008

2010

2006

2008

2010

2006

2008

2010

Индивидуальные экономические показатели деятельности промышленных предприятий в соответствии с программой развития

Объем товарной продукции

млн. руб.

54,7

62,7

69,5

109,4

125,5

139,1

380,0

469,4

583,3

Рентабельность общая

%

5,4

5,5

5,8

5,4

5,5

5,8

8,0

11,0

15,0

Прибыль балансовая

млн. руб.

3,9

4,6

5,4

7,8

9,2

10,7

30,4

51,6

87,5

Прибыль после налогообложения

млн. руб.

2,9

3,5

4,1

5,9

6,9

8,1

21,28

36,1

61,2

Отчисления из прибыли (дивиденды)

млн. руб.

0,3

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0

1,8

3,0

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

млн. руб.

2,7

3,1

3,7

5,4

6,3

7,4

21,28

34,3

58,2

Начисленная амортизация

млн. руб.

1,6

1,7

1,7

3,2

3,4

3,4

10,4

15,1

20,3

Всего собственных средств

млн. руб.

4,3

4,8

5,4

8,6

9,7

10,8

31,68

49,4

78,5

Проект аккумулирования средств развития интегрированной промышленной организации (холдинга)

Средства на реализацию программы развития

млн. руб.

4,3

4,7

5,5

8,5

9,4

10,5

49,68

99,4

113,6

Затраты на реализацию проекта реконструкции производства

млн. руб.

0,9

1,0

1,1

1,8

2,0

2,2

28,0

60,0

42,12

Затраты на восстановление и поддержание зданий и сооружений

млн. руб.

0,5

0,5

0,6

0,9

0,9

1,2

3,97

6,18

9,83

Затраты на пополнение оборотных средств

млн. руб.

1,0

1,1

1,1

2,0

2,1

2,2

0

5,0

5,0

Затраты на внедрение информационных технологий

млн. руб.

0,05

0,05

0,1

0,1

0,1

0,2

1,4

8,6

3,8

Затраты на программу "Качества"

млн. руб.

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,38

0,22

0,15

Затраты на программу "Безопасность"

млн. руб.

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,8

1,4

0,7

Затраты на программу "Управление персоналом"

млн. руб.

0,05

0,05

0,1

0,1

0,1

0,2

0,5

0,7

1,0

Затраты на реализацию социальных программ

млн. руб.

0,3

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

1,6

3,3

8,0

Затраты на инновации

млн. руб.

1,2

1,3

1,5

2,5

2,6

2,9

0

12,0

40,0

Прочие затраты

млн. руб.

0,1

0,2

0,3

0,2

0,4

0,5

0

2,0

3,0



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.