авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - WWW.DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

Методология управления экономической устойчивостью коммерческой организации на основе мониторинга кризисных процессов

-- [ Страница 3 ] --

Таким образом, предложенная в диссертации методика определения уровня экономической устойчивости коммерческой организации использует принципиально новый методологический подход к определению уровня экономической устойчивости, основанный на методе обнаружения латентной стадии кризиса.

По результатам проведенных исследований и на основании принципов антикризисного управления, разработан алгоритм сохранения экономической устойчивости в условиях кризиса, учитывающий определение латентной стадии кризисного процесса и различие стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса (рисунок 7).

На рисунке 7 представлен детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включающий в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий и блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде, способной снизить экономическую устойчивость организации, а также диагностика стадии кризисного процесса.

Если отклонений экономической устойчивости организации не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Если в организации используется принцип опережающего управления, дальнейшие этапы антикризисного управления направляются по этому пути.

В зависимости от численного значения глубины и широты охвата кризисом латентный кризис может быть следующих видов:

  1. латентный зарождающийся кризис (20-40%);
  2. латентный развивающийся кризис (40-70%);
  3. латентный прогрессирующий кризис (70-100%).

Рисунок 7 Алгоритм антикризисного управления экономической устойчивостью коммерческой организации

Меры по преодолению первого вида латентного кризиса будут подобны мероприятиям по устранению потенциального кризиса, то есть основные акценты должны быть направлены в сторону устранения неблагоприятных факторов, ввиду которых сложилась угроза латентного кризиса.

Третий вид уже содержит в себе опасность перехода в острый кризис. В связи с этим, разрабатываемые в случае обнаружения такого вида кризиса меры должны затрагивать более глубокие основы экономической устойчивости организации. Меры по ликвидации прогрессирующего латентного кризиса больше походят на меры по выходу из острого кризиса, то есть несут в себе более основательный пересмотр стратегии организации, а также ее миссии и целей.

Большое значение при выработке антикризисных мероприятий имеет масштабность кризиса, то есть область охвата: количество направлений экономической устойчивости, охваченных кризисным процессом. Разным видам кризиса будут соответствовать различные стратегии выхода из него.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса первого вида достаточна небольшая корректировка курса развития, а также устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций. В случае латентного кризиса второго рода необходимо разрабатывать меры по корректировке стратегии развития, то есть меры, направленные на нормализацию экономической устойчивости организации. Меры, применяемые в случае потенциального кризиса или поражения экономической устойчивости организации латентным кризисом, носят тактический характер, в то время как преодоление острого или хронического кризиса требует стратегических изменений.

При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации, меры по ликвидации такого кризиса носят более жесткий характер. При этом требуется основательный пересмотр стратегии организации, ее миссии, целей и задач. Тактические мероприятия по выходу из такого кризиса разрабатываются на основе переработанной, скорректированной стратегии, с учетом заново сформулированных целей.

При хроническом кризисе практически единственным выходом для организации остается разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. Из предложенных альтернативных стратегий и с учетом типовых (базовых) стратегий, реализованных когда-либо в данной организации, выбирается и принимается наиболее предпочтительная стратегия поведения в кризисной ситуации. Соответственно, в дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы в последствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходит разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса. Положительный эффект могут дать не разрозненные и единичные антикризисные мероприятия, а тщательно разработанная система антикризисных мер, которая сначала может быть представлена в виде стратегического проекта с последующим его воплощением в стратегическом плане. Такой план разрабатывается с учетом особенностей предпринимательской деятельности организации и его учета, этапов предпринимательской деятельности, особенностей менеджмента. Стратегический план детализируется на соответствующие антикризисные мероприятия, состав и содержание которых должен соответствовать стадии кризисного процесса и масштабам поражения кризисом организации. Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и что немаловажно, выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональности, затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта.

Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды и в зависимости от результатов уже внедренных мероприятий.

5. Предложена антикризисная стратегия управления экономической устойчивостью коммерческой организации, основанная на разработанных теоретических выводах и методологических положениях управления экономической устойчивостью организаций в Республике Коми, опирающаяся на диагностику экономической устойчивости и латентной стадии кризисного процесса; прогноз вероятного перехода в более острые стадии кризиса; обоснование мероприятий антикризисной стратегии с целью сохранения экономической устойчивости организаций в условиях кризиса.

Для проведения диагностики латентной стадии кризиса были выбраны организации, предпринимательская деятельность которых в анализируемом периоде характеризовалась как благополучная, т.е. организации осуществляли деятельность в обычном режиме, и видимых признаков наличия кризисного состояния экономической устойчивости на них не было отмечено.

С помощью разработанных в диссертации методов и описанной выше методике сформирован набор «слабых сигналов» о наличии кризиса в организации, на основании разработанного алгоритма рассчитаны интенсивность и масштабность проявления сигналов о наличии кризиса в организации, а также в случае его отсутствия дан прогноз вероятности развития кризиса потери экономической устойчивости в ближайшее время.

Все необходимые расчеты выполнены с использованием технологии табличного процессора MS Excel.

Рассчитанные значения масштабности (М) и интенсивности (I) сигналов об угрозе латентного кризиса для коммерческих организаций ОАО «Сыктывкархлеб», ОАО «Комитекс», ОАО «Печорский хлебомакаронный комбинат» сведены в таблицу 6.

Таблица 6 Значение масштабности и интенсивности сигналов об угрозе латентного кризиса за период 2006-2007 г.г.

Значение сигналов

ОАО "Сыктывкархлеб"

ОАО "Комитекс"

ОАО "Печорский хлебомакаронный комбинат"

2006 г.

2007 г.

2006 г.

2007 г.

2006 г.

2007 г.

Показатели платежеспособности

M

25%

25%

25%

50%

0%

13%

I

10%

15%

23%

25%

0%

10%

 

 

 

 

 

 

 

Показатели структуры капитала

M

13%

0%

38%

25%

25%

0%

I

13%

0%

23%

23%

15%

0%

Показатели эффективного использования оборотного капитала, доходности и финансового результата


M

38%

38%

63%

25%

38%

50%

I

23%

10%

63%

10%

38%

23%

 

 

 

 

 

 

 

Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности

M

25%

25%

25%

0%

25%

25%

I

23%

20%

25%

0%

25%

5%

 

 

 

 

 

 

 

Суммарные значения M и I

M

100%

88%

150%

100%

88%

88%

I

68%

45%

133%

58%

78%

38%

Значения масштабности и угрозы латентного кризиса рассчитаны как по группам показателей, отражающих экономическую устойчивость организаций, так и по организации в целом. Суммарные значения показателей дают только общую картину наличия латентного кризиса в целом по организации и позволяют представить сложившуюся ситуацию графически, что и сделано ниже. Масштабность и интенсивность сигналов об угрозе кризиса представляют собой соответственно широту и глубину развития латентного кризиса (рисунок 8).

Рисунок 8 Масштабность и интенсивность латентного кризиса в исследуемых организациях

Далее был определен уровень экономической устойчивости в коммерческих организациях. В данном исследовании в качестве базы сравнения использовались в порядке первого приближения среднеотраслевые значения частных показателей для оценки уровня экономической устойчивости коммерческой организации за изучаемый период. Таким образом, была сформирована следующая система нормативов (пороговых значений) для проведения оценки и анализа уровня экономической устойчивости коммерческих организаций производственной сферы предпринимательской деятельности в 2005-2007 г.г. (таблица 7).

Таблица 7 Величины нормативов (пороговых значений) для определения уровня экономической устойчивости коммерческих организаций, ведущих производственную предпринимательскую деятельность в 2005-2007 г.г.

Частные показатели оценки уровня экономической устойчивости коммерческой организации

Характер влияния увеличения показателя на развитие коммерческой организации

Пороговые значения

Вид

Рекомендуемая величина (норматив)

1

2

3

4

1. Трудоотдача

позитивный

Min

6,8

2. Фондоотдача

позитивный

Min

1,41

3. Материалоотдача

позитивный

Min

1,52

4. Коэффициент износа

негативный

Max

0,5

5. Коэффициент стоимости имущества

позитивный

Min

0,5

6. Затраты на 1 рубль реализованной продукции

негативный

Max

0,98

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

7. Рентабельность продаж

позитивный

Min

0,02

8. Коэффициент автономии

позитивный

Min

0,5

9. Коэффициент быстрой ликвидности

позитивный

Min

0,7

Экономическая устойчивость исследуемых организаций в 2005-2007 г.г. находится в допустимых пределах, но все же организации находятся в стадии кризиса, который может негативно повлиять на предпринимательскую деятельность (рисунок 9). Можно с уверенностью сказать, что не только показатели платежеспособности говорят об устойчивой тенденции функционирования организаций. Как показали расчеты, оценка экономической устойчивости должна проводиться комплексно, по показателям платежеспособности, эффективного использования оборотного и внеоборотного капитала, доходности и финансовых результатов, производственной, маркетинговой и экономической составляющих.

Рисунок 9 Динамика экономической устойчивости исследуемых коммерческих организаций в 2005-2007 г.г.

Проведенный анализ показал, что существующие различия в подходах к управлению устойчивым развитием коммерческой организации обусловлены, главным образом, различным пониманием его сущности, что является следствием несовершенства имеющегося понятийного аппарата. Выполненный анализ подтвердил также, что устойчивое развитие коммерческой организации должно обеспечивать взаимосвязанную реализацию целей – экономической и социальной.

В рамках проводимых исследований в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы наибольшие сигналы о наличии кризиса, примерами стабилизационных мероприятий могут служить следующие меры.

  1. При обнаружении симптомов латентного кризиса по группе показателей платежеспособности: восстановление ликвидности активов; восстановление рационального соотношения активов и пассивов со средним сроком реализации; оптимизация кредитной политики организации; упорядочивание системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом; упорядочивание и контроль над порядком расчетов с фискальной системой; снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня. По группе показателей структуры капитала: повышение обеспеченности собственными оборотными средствами организации; оптимизация коэффициентов автономии и финансовой зависимости; усовершенствование или внедрение новых прогрессивных форм и методов управления капиталом; снижение доли дебиторской задолженности в активах организации, в том числе за счет оптимизации расчетов с кредиторами и повышения рациональности политики организации в этой области, контроль над возвратностью средств.
  2. По группе показателей эффективного использования оборотного капитала: повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы; повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов организации; совершенствование системы производственного учета; оптимизация системы производственного планирования; снижение доли производственных затрат на единицу продукции; повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; повышение эффективности маркетинга; сокращение сроков расчетов за реализованную, но не оплаченную продукцию; повышение ликвидности продукции, выпускаемой организацией; снижение степени коммерческого риска; повышение эффективности использования, оборачиваемости оборотного капитала; повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации; оптимизация численной структуры и соответствия должностным требованиям работников организации; повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.
  3. По четвертой группе показателей – эффективного использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности: приведение в соответствие общего объема имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности) масштабу бизнеса организации; повышение эффективности использования основных средств организации; понижение доли устаревшего производственного оборудования; повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

Эти мероприятия могут быть дополнены и другими мерами, направленными на стабилизацию экономической устойчивости и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечить скорейшее восстановление экономической устойчивости, выход из латентного кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальную предпринимательскую деятельность организации.

По результатам проведенных расчетов и анализа результатов сделан вывод о наличии в ОАО «Комитекс» латентного прогрессирующего кризиса, который в последствии получил свое развитие, в ОАО «Сыктывкархлеб» – латентного развивающегося кризиса, а в ОАО «Печорский хлебомакаронный комбинат» – латентного зарождающегося кризиса. Соответственно мероприятиями могут быть: повышение эффективности использования основных средств, в частности повышение фондоотдачи; пересмотр политики организации в сфере модернизации используемого оборудования и инвестиционной активности. В условиях острого и хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры по его смягчению и ликвидации, часть которых может быть применена и в случае обнаружения латентного кризиса. Такие мероприятия включают в себя:

  1. инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции: проведения маркетинговых исследований, повышение конкурентоспособности продукции, повышение качества и разнообразия ассортимента выпускаемой продукции.
  2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.
  3. Истребование дебиторской задолженности и возможная уступка части прав требований по ней, что позволит высвободить часть оборотных средств организации. Но здесь необходимо помнить о том, что такая уступка производится с дисконтом, который в некоторых случаях может быть очень высок.
  4. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ.
  5. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована в организации для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных средств. После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, должна проводиться оценка эффективности реализации такого плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной стратегии – был ли преодолен латентный кризис и стабилизировалась ли экономическая устойчивость организации; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам (соблюдение принципа рациональности антикризисного управления). Если мероприятия по преодолению латентного кризиса оказались неэффективными, организация вынуждена возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Использование методологических принципов, методов и методик антикризисного управления экономической устойчивости организации в условиях кризисных процессов в ряде организаций, ведущих предпринимательскую деятельность позволило сделать вывод о том, что методология, представленная в данной работе, может быть применена в качестве инструмента для обеспечения экономической устойчивости организаций сферы предпринимательства.

Список публикаций автора

Научные статьи в журналах, рекомендованных ВАК

  1. Броило Е.В. Антикризисное управление финансово неустойчивой организацией посредством активизации активов // Российское предпринимательство, 2006, № 12, 0.6 п.л.
  2. Броило Е.В. Анализ проблем устойчивого развития Северо-Западного Федерального округа // Проблемы современной экономики, 2007, № 2, 0.7 п.л.
  3. Броило Е.В. Проблемы стабильного экономического развития Северо-Западного региона // ЭКО: Всероссийский экономический журнал, 2007, № 2, 1.0 п.л.
  4. Броило Е.В. Использование статистического метода оценки риска в организациях лесной отрасли // Российское предпринимательство, 2007, № 3, 0.6 п.л.
  5. Броило Е.В. Построение эффективных параметров реорганизации кризисного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 2, 1.0 п.л.
  6. Броило Е.В. Основные проблемные тенденции развития СЗФО в условиях рынка // Региональная экономика: теория и практика, 2007, № 5, 0.8 п.л.
  7. Броило Е.В. Факторы риска успешного развития отраслей промышленности СЗФО // Промышленная политика РФ, 2007, № 4, 0.8 п.л.
  8. Броило Е.В. Оценка эффективности механизма финансовой стабилизации организаций в Республике Коми // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 8, 0.7 п.л.
  9. Броило Е.В. Проблема враждебной реструктуризации предпринимательских структур и пути ее решения // Научные труды Вольного экономического общества России, 2008, 0.7 п.л.
  10. Броило Е.В. Система оценки рисков инвестиционно-инновационной деятельности организаций // Проблемы теории и практики управления, 2008, № 4, 0.7 п.л.

Монографии и разделы в коллективных монографиях

  1. Броило Е.В., Полтавская Г.П., Шихвердиев А.П. и др. Собственность, корпоративное управление и инвестиции.– Сыктывкар: Сыктывкарский филиал ОУ ВПО ЦС РФ «МУПК», 2005, 19.1 п.л. (в соавт., автора – 2.0 п.л.).
  2. Броило Е.В. Теория и практика учета кризисов и рисков в управлении современными организациями.– Сыктывкар: Коми книжное издательство, 2006, 7.2 п.л.
  3. Броило Е.В. Методология антикризисного управления устойчивым развитием предпринимательских структур Северо-западного региона. – Сыктывкар: Изд-во КРАГСиУ, 2008, 18.0 п.л.

Статьи в научных журналах и сборниках, брошюры и депонированные рукописи



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.